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編輯：人力君

作者：紅塵笑笑生

來源：紅塵笑笑生（hcxxs8 ）



正文共 3349 字，預計閱讀時間 9 分鐘



公司就像是一個系統(tǒng)，有中樞控制系統(tǒng)、信息傳達渠道、執(zhí)行系統(tǒng)等，每個崗位都有相對應的職責：高層決斷、中層理解、基層執(zhí)行。



劉強東曾在會議上對一名反對他的高管說：“我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執(zhí)行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。”



是老板霸道還是員工出位？

人力君



1

劉強東太霸道？

高管到底冤不冤？



去年，京東和順豐聯(lián)手抵制了阿里的菜鳥物流，隨后又和天天快速掐起來了。



京東為什么這么拽？因為它引以為傲的自有物流系統(tǒng)憑借12小時送達的快捷受到用戶信賴，助其在慘烈的電商大戰(zhàn)中突圍而出，并在2016年扭虧為盈。



而如今作為傲嬌資本的物流系統(tǒng)，如果不是劉強東的強勢決斷，差點胎死腹中。



當初劉強東在京東戰(zhàn)略會上，宣布要投入巨資建議物流派送體系后，立即遭到一名高管激烈反對，振振有詞，參會的不少人也應合。因為物流是重資產運營，意味著很長一段時間需要負債前行，何時盈利遙不可期。



面對這種情景，劉強東平靜的說，京東自建物流配送體系這是我的決定，我今天不是和大家商量，是通知大家，請大家依照執(zhí)行。



隨后，他看著那名高管說：這位先生，我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執(zhí)行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。



一周后，這名高管的位置易人。



看到這則軼事你如何想？劉強東太霸道，太強勢？高管太冤？



不，這恰恰是劉強東身為一個公司領頭人應有的決斷。



高管冤不冤？當時情景到底如何，不得而知。



如果劉強東一開始就說明這是已經確定的決策，他再反對是該易人，如果是還在決策階段的話，他是有建議權的，就這么被炒掉是有點被殺雞給猴看，向所有反對者展現(xiàn)他強力推行的決心。



但這個小故事卻說明了公司不同層次的角色應有的能力和要求。如果身為決策者，卻優(yōu)柔寡斷、不敢拍板，對于企業(yè)的發(fā)展絕對是災難；



如果是執(zhí)行層，卻不能做到令行禁止，反而天天和領導爭論對不對，做不做，再完善的決策最終也會付之東流。



2

高層看決斷

中層看理解

基層看執(zhí)行



在2017年《財富》世界500強排行榜上，中國上榜公司數(shù)量連續(xù)第十四年增長，在凈資產收益率榜上，華為居于中國公司的榜首。



華為一直保持穩(wěn)健的發(fā)展與其嚴謹?shù)墓芾眢w系不無關系，華為的干部管理經很簡單，用十五個字就可以概括：高層看決斷、中層看理解、基層看執(zhí)行。



意即評判一個高層是否合格主要看他的大局規(guī)劃和洞察力，看是否有決斷力能在關鍵事項上決定整個團隊前行的方向；



而對中層的要求就是需要領會高層的意圖，能否將領導的戰(zhàn)略領會到位；



而基層需要的則是不折不扣地執(zhí)行力，將確定的事宜落實到每一個細節(jié)。



所以，也有人把華為的這個理論以人的身體各部分來比喻，高層為大腦，必須負責思考和決斷，而中層為身軀，負責接受大腦的指令，并將它準確地傳達到四肢；而基層則為四肢，只負責遵照指令嚴格執(zhí)行。







為什么強調這個？



因為一流的戰(zhàn)略，如果不能得到徹底執(zhí)行，也有可能背道而馳；而只要將戰(zhàn)略執(zhí)行到底，就能徹底勝出。這就是為什么大家都說“一流的戰(zhàn)略、二流的執(zhí)行”不如“二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”的道理。



關于這一點，在網上廣為流傳的華為一個小段子可以體現(xiàn)，一新員工，剛到華為時，就公司的經營戰(zhàn)略問題，寫了一封“萬言書”給任正非，任正非批復：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。



為什么？一個新員工，對企業(yè)毫無了解，對管理毫無經驗，卻討論經營戰(zhàn)略的問題，不知是哪來的自信。就這樣一入職就想著改天換地的人，又有什么樣的耐心去做好手頭的事呢？



華為的管理理念來自于領導力的一個非常有名的理論，就是拉姆·查蘭在《領導梯隊》一書當中提出的：



一個人在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從最初獨立貢獻者，到成為整個組織當中最高層、首席執(zhí)行官這個過程當中會進行7次轉身。而在每一次轉變過程中，他的自我認知、能力和時間的分配都必須進行調整，才能適應新的崗位要求。



在這個理論中，拉姆·查蘭認為，在每一個階段，不同層級的人工作重點和所需能力都不同，只有意識到這一點并培養(yǎng)自己相應的能力，才能勝任崗位并不斷獲得晉升。



員工主要是管理自我，他的能力體現(xiàn)在職業(yè)意識、專業(yè)技能、高效率表現(xiàn)，屬于個人貢獻者；而開始往管理層上升后，重點則由管理自己轉向管理他人，管理經理、管理部門……最后到決策層，考驗的是對人對事的判斷和決策。



他們不能犯戰(zhàn)略性錯誤，如果出錯將使整個公司付出慘重的代價；但同時他們又必須敢于拍板，勇于決策，這樣才能保證公司具有強大的執(zhí)行力。



3

為什么有的公司或員工

卻背道而馳？



但在現(xiàn)實公司管理中，卻經常出現(xiàn)兩個極端。



一是一些公司管理奉行集體決策，大小事務都要上會表決，部門領導對于部門的事情沒有獨立的決策權，但對于不是自己部門的事情又有部分決策權。



誰都不想放權但又不想承擔責任，最后經常導致很多事情會而不議，議而不決，決而不行，行而不果，大大降低公司的執(zhí)行力，阻礙公司業(yè)務的快速發(fā)展。



為什么會出現(xiàn)這種情況？



通常在于最高層或公司所在體制講究穩(wěn)定至上，可以不出業(yè)績，但一定不能冒風險，不愿意或不鼓勵個人去做決策，而搬出的冠冕堂皇的應對策略則是集體決策；這樣即使出問題，也可以是集體決策來分擔個人所承擔的風險。



而另一種極端情況出現(xiàn)在員工和基層管理者身上，就是對于公司或領導已經確定的戰(zhàn)略和事宜不是第一時間想著如何把它落實到位，而是不斷地去質疑、去抱怨公司的戰(zhàn)略，甚至以消極、敷衍的態(tài)度來應對。



產生這種現(xiàn)象的原因主要有三種：



1）員工或基層管理者受格局所限，或對于信息了解不足，站在自己的位置和角度去考慮公司層面的問題，自然無法理解公司有的戰(zhàn)略；



2）公司的戰(zhàn)略或行為觸動了其自身利益，便以這種形式來做消極對抗；



3）有的人在職場上養(yǎng)成了抱怨的習慣，什么事都覺得自己高人一等，如果不表達一點異議似乎就不能體現(xiàn)出自己的聰明，通過抱怨刷存在感。



4

公司和員工

應該如何應對？



那面對這兩種情況，公司和個人都應該如何應對呢？



高層不拍板，奉行集團決策的公司，除非有外力介入，打破原有的框架和格局，才能有所改變；靠內部反省而改變基本不可能。



最有效的是直接換掉一把手，引入管理風格強悍的領導，實行管理層領導各盡其職，各負其責。在權責范圍內的，由直接領導決策；而戰(zhàn)略性、全局性的，由總經理最后拍板。



而對于員工而言，如果你是一個想有一番作為的人，一定要避免進入這樣的企業(yè)，否則你所有的付出都只能停留在紙上談兵，無法付諸實踐，時間和精力耗費在無盡的文檔、流程、討論、不了了之中。



而對于第二種情況，如果公司想具備強大的執(zhí)行能力，則必須在員工中樹立令行禁止的規(guī)矩，在討論階段，盡可以通過各種渠道反饋意見，但一旦公司決定付諸實施，則必須執(zhí)行到位，而不是一直質疑和抱怨。



員工對于情況了解不清楚產生誤會的，可以通過宣講讓員工有更多了解。而對于因為觸犯利益而反對的，則要求其必須配合整體戰(zhàn)略，要么忍，要么滾。



對于習慣于抱怨且沒有業(yè)績的，這種人早早請走為好，否則只會成為團隊中的負能量，消耗團隊其他人的精力和信心。



對于員工而言，服從公司的戰(zhàn)略和決策是職場鐵律，因為你即使抗爭也不會有任何效果，反而會讓自己置于危墻之下。







那怎么辦呢？



如果僅僅只是不理解，那就百分百地去執(zhí)行，聽話照做準沒錯，盡到自己應有的職責；



如果戰(zhàn)略和決策確實會損害你的利益，那就想想有沒有辦法改變自己不利的境地，在新的形勢下找到自己新的發(fā)展空間；



如果沒有辦法改變，那可能就得考慮另尋良枝，而不是做報怨這樣的無用功了。



因為每一次重大的變革，必以犧牲部分人利益為代價。而那種習慣于通過抱怨刷存在感的人只能自求多福了。



身在不同的層級，工作重點、能力要求、價值體現(xiàn)都會有很大的改變。但如果我們沒有隨著身份的變化意識到這一點并刻意去調整、去提升，則舊有的工作習慣和理念會極大妨礙我們的進一步發(fā)展，甚至成為部門或公司進一步前進的障礙。



打破舒適區(qū)，保持終身學習，是我們能夠不斷提升的關鍵所在。而撥高自己的格局，站在更高的層級去思考，去指導自己當前的行動，則能夠讓我們在這條上升的路上走得更快。



本文作者：紅塵笑笑生，摸爬滾打18年，專注分享職場干貨和個人成長，和你紅塵攜手，共同笑傲人生；如需轉載，請微信（632970）聯(lián)系。