人才盤點：對你的無形資產了如指掌
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白領一族
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企業管理雜志社
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- 更新日期
2013-12-06
要不要做人才盤點？人才盤點盤什么？如何實施人才盤點？人才盤點后結果怎么用？這些問題不僅一直縈繞在人力資源專業人士的腦中，也困惑著很多帶兵打仗的將領們。
現象一：現如今，企業的普遍經營現狀（已經不是重大挑戰了）之一，就是市場環境和業務模式變化飛快，而人才和團隊的變動也很“迅猛”。組織所做的人事決策中，恐怕有不少比例是在猝不及防的狀態和緊張的時間壓力下所做的快速決策、退而求其次的決策、甚至是不得已而為之的決策。
現象二：近些年，越來越多的企業關注其人才的發展和培養，為此不惜大舉投入甚至一擲千金。而有效的人才發展，必須始于對人才隊伍狀態的清晰了解，這就好比戰場上的統帥要對麾下將士的狀態了然于胸，才知道這支軍隊缺什么和該補什么（注：所謂“人才隊伍的狀態”，指的是人才隊伍的整體數量和質量如何、結構是否合理、能力是齊備還是有重大的缺失、是否能支撐組織的未來戰略和業務目標的實現、關鍵人才是否得到足夠的關注和培養、有多大的流失風險，等等）
人才盤點的作用
上面所描寫的只是人才盤點的部分常見目的。簡單歸納的話，人才盤點可以服從于不同的目的、發揮幾種不同的作用：通過盤點，可以對企業的關鍵人才做到心中有數，為戰略性的人員任免和調配的決策提供重要輸入，并支持企業進行關鍵人才的前瞻性規劃。
對人才進行篩選和分類分層，這樣可以挑出優先培養的對象，也能有重點、分批次地使用組織打算砸下去的“千金”。
進行集體和個人兩個層面的“發展需求診斷”。集體層面，大家普遍的不足在哪里，從中捕捉共性的培養發展需求；個人層面，要對少數關鍵人才進行深入了解，從而量體裁衣的進行個性化發展。
通過盤點，也可以幫助人才得到客觀的反饋、形成更準確的自我認知、激發其思考長遠個人發展方向、找到改變和發展的動力。而這些，是個人發展的前奏，也可以稱為轟轟烈烈的人才發展舉措的鋪墊。
人才盤點的方法
根據合益集團的顧問近年和各類企業的合作，我們有幾點觀察和建議：人才盤點是從上至下的，一定要有高層的重視、支持和親自帶頭，才能把盤點做到位（而不是走形式），做長久（而不是一時興起）。
根據企業的實際需要，（1）人才盤點可以“求全”，比如，擴張期的零售企業要鋪點滲透到三四線城市，那么就重在盤點整體人才情況，眾多職能、多個職級都要覆蓋，這樣才能有整體和全局性的了解和把握，（2）人才盤點也可以求“重點突出”，比如，房地產企業的城市公司總經理是組織最為關鍵的一撥人群，去詳細的盤點和發展他們，往往是組織投入的重點。
具體的盤點做法上要根據不同人群、不同目的，用詳略不同的方法去做。有時只要根據歷史數據預估未來趨勢，有時需要盤點的是人才數量和團隊結構，有時要借助測評工具去了解人的能力和潛力，也有時要讓關鍵人才一起經歷盤點的過程以提升其自我認知，等等。
人才盤點涉及長期的機制和文化。所以，推進的節奏要把握好，不求一口氣做到完美，但貴在行動，貴在堅持，要讓盤點定期發生，在堅持中逐步完善。
至于具體的盤點，這里就按“重點突出”和“求全”的不同出發點，介紹兩類繁簡不同的做法：
1.“重點突出”——深度測評后的盤點（通常用于人數不多的關鍵人才盤點）
用相對完整和多樣的測評方法和手段，深度測評能力/潛力，結合其他數據（如業績），歸納出每個人的優劣勢，甚至進行一定的打分評定（如上圖所展示的工具包）。
繪制人才地圖：先按崗位類別和層級，把關鍵崗位繪制在一張圖表上（包括目前有人的崗位、空缺的崗位、將來要新設的崗位、要砍掉的崗位）；再把關鍵崗位上的人才，放入目前所處的崗位，根據其測評結果/打分，用顏色標注為“勝任”“有上升潛力”“有待提升”等幾類。
通常是一把手帶隊，召集高層進行盤點會議。會上，對關鍵人才逐一討論其能力測評結果、過往歷史業績、平時工作表現等，對這些關鍵人才的看法達成共識。但更重要的是，就著那張人才地圖做深入的討論——接下來誰可以重用、誰可以提拔、誰該輪崗鍛煉、誰可以平行調動、誰又該降職觀察？空缺的崗位是否有人能填？新設的崗位是否有人能頂還是要外招？哪些人需要特別的關注？哪些人亟需什么樣的培養和發展？
2.“求全”——簡捷快速的盤點（通常用于人數較多的人才盤點）
這種做法，重在流程的設置，方法通常簡易一些，但需要讓各層經理人都掌握流程和方法。操作時，從上至下，每一層級的經理人做好自己下面那一層的盤點。
最常用的工具是“績效+潛力的九宮格”，績效方面可以采集最重要的KPI指標，換算成分數；潛力方面可以借助一些簡捷的工具（比如，合益集團的潛質360度在線調研），換算成分數。然后把不同所有人，繪制到九宮格地圖中。（這是相對快捷的辦法，但過程中需要留意360的效度和數據真實性問題，可能需要通過“盤點會議”來討論這些數據，進行校準和調整，如下圖某公司部分員工的盤點圖。）
再或者，也可設計一些評分表，列出評價的各方面維度（含業績、多方面能力等），先由直接上級事先填寫、做評分，并準備好理由和論據；之后每層經理人進行集中的盤點會議，通過討論和碰撞，對下一層級的所有人應該放入“九宮格”的哪個格子，達成一致意見。
不論哪種做法，對九宮格中每個格子的人群，怎么任用、調配、培養和發展，要通過盤點會議形成建議和思路，之后再把每一層的情況進行匯總，形成公司層面的行動方案。
最后要補充一點的是：人才盤點會議要做得好，和企業文化很相關。組織內是否提倡開誠布公的討論人才、點評人才？平級之間是否能暢所欲言、彼此挑戰？每個人是否心態開放、放下面子，積極聽取別人的評價和反饋，也能夠真誠分享對別人（或別人的下屬）的觀察？這樣的氛圍往往需要假以時日去營造，有時候高層帶頭“從我做起”，也常能起到很好的示范作用。