未來的企業大學運營：思維制勝
- 職場資訊 -
畢 業 生
-
《中國遠程教育》
-
李密珍
- 更新日期
2013-12-06
俗話說“打江山容易，守江山難”，各大企業紛紛創辦企業大學就是為了守住多年打拼出來的市場與品牌，力創基業長青型企業。可作為企業的引擎與發動機，企業大學要如何承擔起這份職責并守好自己的江山，永駐動力呢？
說起來，目前中國的企業大學少說有幾百家，多則有上千家，但運營得有聲有色，有“善”可陳的，卻屈指可數。原因在哪里？為什么同樣是建企業大學，有的能歷經數年磨礪積累出豐碩成果，而有的卻坐擁江山多年仍默默無聞、“不動聲色”；有些于初成立便成后起之秀，而有些卻在茫然中運行得步履維艱？謎底要如何揭曉，且看大會上的標桿企業大學的領導者、行業內的能人名將在分享各自的經驗和探索時，是怎樣結合各自企業的成長與特色進行剖析認識的。
以價值導向找準定位
隨著外部大環境的變化以及企業自身發展到一定階段，企業便會面臨升級轉型、企業文化稀釋、領導力不足、人才缺乏等各種問題，因此企業大學應運而生。這種伴隨一定欲求建立的企業大學相對來說，還較容易明確自己的目標。最棘手的是，領導沒有一個清晰的目標，也不會告訴你建成什么樣，怎么建，這時企業大學要怎么做呢？
中興通訊學院副院長屈銳征說，“中興通訊學院的定位是打出來的”，她說，大部分人不會那么幸運能遇上會指明方向的領導，他們不會告訴企業大學負責人三年五年要將企業大學建成什么樣，所以，盡管執行者知道企業大學該如何建設與運作，具備一定的理論基礎與實踐能力，且有想法，但還得努力使自己的想法與目標跟企業中的高管達成共識。
除了要與高管形成思想上的共振，還要切合企業自身特點，找準發力點，以價值導向站穩腳根。大聯想學院院長孔慶斌說，構建企業大學千萬別求大，求全，求體系，“企業大學肯定不是從體系上規劃出來的，是通過一個個小的成功的事情不斷重復積累來的”，他認為如果一開始就規劃得很完整，可每件事都做得不到位，還不如切合企業最核心需求，只求把一件事做得讓領導滿意。
適合的才是最佳運營模式
可以說，企業大學的定位與運營發展充滿著各種智勇較量，“支撐企業戰略”、“引領企業變革轉型”、“提升企業績效”此類簡單的字句概述，遠遠無法涵蓋企業大學實踐運營中的深遂與艱辛。業界所熟知的企業大學校長頻繁的變更情況也能從一個側面見證企業大學運營的不易，同時也折射出企業領導對企業大學出成果懷有急切的心情與很高的期望。
每個企業都有自己的特點，領導是否高度重視，企業有哪些戰略需要支撐，如何支撐，如何引領變革，企業面臨哪些問題，企業大學亟需解決哪些問題，等等，都不是具象直觀的，因此，在運營企業大學時，并沒有什么固定的成功經驗可復制，只有找準自己的定位，才能摸索出最適合自己的路。
會上代表各陳其詞，從他們的分析記者領悟到，正如千人千面，企業大學也沒有完全相同的兩個。華為大學因為15萬員工中有一半是新近五年招募的，所以其聚集的四件事之一就是新員工培訓；大聯想學院因為有2萬多直接決定聯想銷量與成長的渠道商，所以摸索出帶著渠道商一起成長的特色；中儲糧、中石化因為有眾多子公司，干部隊伍龐大，所以其企業大學聚焦干部成長；京東大學因為具有電商特有的二元化員工結構，所以推出專門針對一線員工的“大篷車計劃”、“十百千”工程、“我和東哥做校友”等培訓舉措；中興通訊學院的外向型企業大學的定位除了因為中興的國際化策略之外，中興作為科技領先企業，必須對運營商進行培訓，不僅要面向客戶，還要面向產業鏈上的合作伙伴提供專業培養、技術認證、管理咨詢等服務，由企業大學走向產業學院。
可以說，唯有適合自己的才是特色的，才是最佳的。中國企業大學的發展只有認真走自己的路才能走出自己的生機，才是腳踏實地在成長，不再是萌芽期的觀望與“全盤西進”。會上，培訓體系建設專家祁生勝還強調，企業大學是外來物，所以中國企業大學借鑒運營經驗時一定要靈活，在引入一些先進理念與原理的時候一定要原汁原味，不能學點皮毛就照搬，我們要學的是其精髓與思維方式。比如所謂的績效管理絕對不能孤立地以個人績效為核心，更要防止走極端，“原汁原味”的績效管理是激發員工動力與企業活力的思維，是基于整體發展的績效考核，既要追求發揮個人最大效應，同時還得考慮一加一大于二的企業合力形成。
引入市場化運作思維
一旦放下模仿心態，潛心做好企業大學時，有些先進原理與思維或許不用刻意學也已經運用得很好。大會上，嘉賓與代表們的分享中就不乏這種樸實而又優秀的思維亮點。說其樸實是因為都是實戰經驗，并沒有冠以名家頭銜，之所以優秀，是因為確實使企業大學運轉得很好，發揮出了顯著價值。
由于中小企業建企業大學的較少，有實力運營企業大學的企業一般都是人員眾多的企業，少則數千人，多的能達到十幾萬員工，大型國企如中國郵政、中石化等更是人數眾多。而企業大學的成員往往很少，很多企業大學只有幾個人，像大聯想學院只有三人，能達到幾十名上百名員工的屈指可數。
既然人少事多服務面廣，就需要高效率，正如GE中國副總裁許正所說，運營模式就是效率模式。事實上，資源稀少反而激發出更多創新，例如中國銀聯培訓中心借用微信提高了效率，大聯想學院更是突破傳統思維，共享了渠道商自己的資源，由渠道商培訓渠道商。還有很多企業大學引入了市場化運作思維，虛擬地或真實地由供需關系刺激企業大學的創新神經。
通過市場的無形之手來調整培訓定位以使培訓目標更緊密地貼合市場需求，同時也能促進培訓服務質量的改進，尤其是在市場化機制的激勵下，企業大學組織的潛力得到了最大程度的發揮。特別是在企業內部實行了將虛擬的或真實的項目培訓費用交付給企業大學，使得企業大學的價值得到實際的肯定，這也是一種最直接與最有說服力的方式。因此，非外向型的企業大學也可以進行市場化運作。為了吸引學員，企業大學的培訓服務就必須符合公司的業務與戰略，在優勝劣汰機制下，才能做出貨真價實的口碑。
運營中，觀念最重要
“皇糧是沒有保障的，但吃皇糧容易滋生惰性”，屈銳征說，想要有更好的生存發展，體現更大的價值，先要克服依賴惰性。母鷹將抓起的雛鷹在高空放開后，雛鷹才能學會飛翔。很多企業大學領導者便是在這樣的思維下勵精圖治，開創出自己的一片天。
人員少可以想方設法整合各種資源；沒有經濟來源可以用市場化運作內生動力發揮組織最大效率，以務實與緊貼企業戰略及業務來吸引學員；為了激發員工的學習動力，通過游戲化、移動化、社區化、碎片化學習迎合學員需求，借用各種理論引發學習的產生。像中航大學教務長呂順發提倡反思學習，他引用明茨伯格的話說，學習不是行動，而是對行動的反思；海爾大學執行校長孫中元主張企業大學要搭建開放的學習平臺吸引學員學習，員工要自我負責，自我發展，讓每個人都成為互聯網時代的創業者……
思維無界，潛力無限。企業大學以開放性思維整合企業內、外部的無限資源。孫中元表示，海爾一直認為企業最核心的是“人”，管理只是“借力”，只是通過機制、流程等去實現效益的最大化，因此，海爾的企業文化是讓每個人都成為自己的CEO。
尤其在互聯網時代，他們更是強調拆除各種“墻”，引入互聯網思維運營企業大學，企業為了順應外界的變化，實施“三個無”的戰略：“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，而海爾大學也隨著組織結構的變化做出了顛覆性的調整。首先，按單聚散，員工從執行者轉為接口人。使用維基思維進行人事管理，員工是“在冊”與“在線”相結合的；其次，建立內外部的培訓契約，與上游、下游利益攸關方相互承諾保證學習效果，并超利分享，培訓都是針對具體業務問題定制化的培訓解決方案；最后，吸引一流資源。學習形式由單向書本理論培訓變為學員為中心的多邊交互，開放平臺借此吸引合作方，使合作方從企業的博弈方變成利益攸關的共同體，一起構建培訓生態系統。
孫中元強調：企業大學運營中“觀念創新最重要”。正如管理大師德魯克所說的：“觀念的改變并沒有改變事物本身，它改變的是人們對事物的看法。”在海爾看來，互聯網時代，“只有時代的企業，沒有成功的企業”。對于企業大學也是這樣，只有“時代的企業大學，沒有成功的企業大學”。企業大學只有踏準時代的節拍，不斷創新才能推動企業的發展和戰略的落地！