原創：社會網絡在人力資源管理中的應用
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張勉
- 更新日期
2013-11-22
本文節選自清華經管學院張勉教授在中國人力資源3000強2013年（第三屆）人才發展論壇上的演講。
我今天給大家帶來的演講主題是"社會網絡在人力資源管理中的應用".說起來這個話題里面的關鍵詞是"社會網絡".1999年，那個時候我還是一個博士生，我在上海一家大型的通訊公司實習的時候，我的上司交給我一項任務，做一個員工滿意度調查，在這個問卷里我發現很有趣的現象，在多種進入公司的渠道，比如通過勞動力市場、通過獵頭等等，有一個渠道進來員工滿意度會顯著比其他渠道進入的更高，并且離職的意愿顯著更低，這個通道就是通過公司里面熟人推薦進來的。
可能也就是在那個時候我開始意識到社會網絡是有它的一些作用和功能。到了我開始做教師以后，我也在對這個網絡進行了研究，大概持續了十年，所以今天是希望拿四個案例跟人力資源管理事件相關的案例進行說明。在講這幾個案例之前，我還是想談一談什么是"社會網絡"，"社會網絡"就是上面我們介紹的那樣的一個定義，我不去讀了，我只是要告訴大家社會網絡給我們提供了什么樣的不一樣的視角。
我們有很多人，尤其做人力資源的同行，社會網絡給我們提供的不的視角是認為社會結構決定了人的行為，而不是我們心里主觀網絡，我并不是說社會網絡是百分之百正確的，但是給我們提供了不一樣的視角。比如經濟學家講，社會有兩種基本的組成機制，一種是正式的組織，一種是市場。有個交易學派的人說市場和組織之間界限在哪里？在一個所謂的交易成本的概念。但是我接觸"社會網絡"這個概念，我覺得市場和組織不是一個涇渭分明的分割關系，中間還有一個大量的叫做"社會網絡"的東西在那里連接市場和一個組織。朋友創業，從社會網絡里可以衍生出很多市場機會。我用市場、組織和社會網絡變化的關系，只是想說明社會網絡其實有它重大的意義所在。接下來我就運用四個和人力資源管理工作相關的案例做一個具體說明。
第一個案例，是我知道的一個學生做的一個案例，他是來自于一家國有設計院。這個設計院是屬于典型的知識密集型企業，員工800名，他的專業知識人員達到87%，具體的數據我就不列了。對這個企業來說什么問題很重要？就是它經歷了很多員工的離職，尤其年輕人離職率高的話會給他帶來很大的問題。所以當時他來找我，說他很感興趣，怎么對知識員工的保持方面做點事情。我們就在"社會網絡"方面做了一個設計，并且在他的公司收集了數據。
這里面重要的是問卷里面我們問到兩個問題，第一個問題，遇到專業問題，你會經常請教誰？這是知識傳播網，你可以想象一下，這么多人我們問完了就可以了解到誰是知識傳播網中的中心，誰是邊緣人物。第二是知識認知網，在專業技術方面你最佩服的人是誰？這是想問哪些人是我們這個隊伍里的知識倉庫，這兩個問題有這樣一個含義。
這個知識傳播網絡我們是用設計院的一個專業室做的一個了解的分析，這是用一個專業的軟件畫出來的，我很喜歡這個圖，我喜歡圖勝過于喜歡文字，這個圖一目了然，你可以看到里面有一些核心的人物，比如說這個里面的5號、15號、17號、14號、1號和18號，這些都是屬于被大家提名比較多的，這是一個知識傳播。這意味著我們在知識型、密集型企業當中，有很多的知識傳遞是通過這些人來完成的，這是它的意思。我們再來看一下知識認知網絡，盡管和前面那個網絡有點不同，但是這里面也有一些相同的地方。比如說哪些人是屬于我這個專業室里面的知識倉庫，這些人其實儲備的知識比較多，你那個東西很難完全轉變成制度或者一些知識的條文出來，人哪里呢？1、14、15、18都屬于知識倉庫，并且和知識轉移中心的幾個人是有重疊的。
在做這件事情的時候，管理層他們也有一些驚奇的發現，主要來自于這么兩個，第一個，這兩個圖包括一些相關的圖，能夠讓我們一目了然地清楚，誰是我這個企業當中知識傳播、知識轉移、知識儲備的中心，對我們的啟發是什么，我們做員工保持的時候，誰最不能走，你要把中心人物留下來。另外這個圖有些和平常經驗相符，有些管理者看了還是我們平時沒有注意到的，比如這里面有個例子，這個是序號5，工作年限只有4年，但是他在工作當中表現好，也喜歡幫助人，但是管理層事先拿到這個結果之前，他對5的了解，原來他在傳播當中的重要性，比我平常觀察了解的重要性有很大的出入。我先做個小結，第一個案例有什么樣的意義，它可以作為我們管理者的輔助工具，了解更多的信息，對我們尤其是知識型的企業，保持重要的員工是很有價值的，你能知道哪些員工實際上是最需要的有價值的。
在剛才我列出來的這個圖里面，會有一些，大家看有些是屬于被大家吸引比較多，在我們里個術語"中心度"比較高，在過往的研究里面也表明，越是處于中間的人，往往在中國當中的績效表現也比較好，但是我這里很難講因果關系，有的人績效表現好引起別人的注意，這個因果關系我很難講得清楚，但是中心度的人是有價值留的。
我再給大家講第二個案例。這個案例是我在一家大型的國有控股銀行做的，這個銀行從2007年開始就特別重視兩個專業崗位，一個叫做客戶管理崗位，一個叫做風險控制。在銀行業里面是兩個非常重要的專業崗位，重視他們勝任力的培訓，所以我們專門為此建立了勝任力模型，并且編寫了相對的教材，勝任力我就不講了，可能在其他專家講的里面也有討論。我想做的時候，做完這個以后我們問了一個問題，這個培訓到底有多大效果，這個效果我們是怎么做的。當時開發了勝任力問卷，全國各地每個地方派一個人，我們就拿行為導向勝任力的問卷先評他，回去以后同事再評怎么樣，這里拿到了數據，盡管我們花費不少，但是可以告訴大家，確實通過勝任力的培訓以后，在專業領導方面的提升還是非常的明顯。而且當時我在現場的時候，非常有意思現場有人就做出生意來了，我們對當地的客戶要放貸，那個客戶怎么怎么樣，就有人說這個客戶在我們這里做過，就牽線搭橋這個生意就做起來了，我們再一次看到了"社會網絡"價值的重要性。
非常有意思當時我們又追問了一個問題，這個培訓完了以后，被培訓的人能力提升了，他能力提升以后，能不能把他提升的效果，像水里面扔進去一個石頭起漣漪一樣，在他的團隊里面傳播給別人呢？所以我們又去做了這么一件事情。這里舉個例子，這是一個風險控制部的一個部門，這是它所有的一些人，受訓者叫張振強，他受訓后回去了，我們問一個問題，平常你工作中遇到問題經常請教誰，我們發現了一個很有意思的現象。我們發現和受訓者最近的人，能從受訓者里學到東西，我們那次培訓新的都是真的轉移出去了，我們在公司，我們正式使用大規模培訓教材之前就做了一個調研，我們發現還真是給傳播出去了。傳播出去的原則是什么，你離的他越近，從那里吸收的新的東西就越多，這個很符合我們通常的想法和東西。第二個很有趣的，如果你和受訓者屬于結構等價性，同樣你會學到的也會好。
比如說在足球比賽里，兩個前鋒、中場、后衛都屬于結構等價性，大家可以看到這個組里面離他最近的兩個人也就一步就到了，結構等價性，你學一個新東西，我感覺我落后了，我要趕緊把這個東西學到。所以離受訓者距離約短，他會根據人際網絡把這個學到的東西傳出去。我們還發現一個現象，當這個部門的網絡密度越大，以及學習型文化越好的時候，他會把個人的優勢轉變為部門的優勢，就是會把個人學到的一些東西，在部門里面有更多的人能夠平均分享，離的越近，學的越好的效應相對減弱了。
這個案例有什么意義，我想講兩條：第一條找對人可以放大培訓效果，你就找重心度高的人，有個人相當于網絡里面的重心，把那個人弄出去，他回來不但自己學自己提高，而且通過日常的交流可以把學到的新東西傳播出去；第二，我們個人的一些優勢，如果我們懂得了，你看我們學習文化做的好的話，我們部門網絡越大的話，可以把個人的優勢轉化為部門有時，這也是很有意義的。我們作為組織、部門不希望優勢僅僅在個人身上，我們希望個人帶來的優勢在一個部門中更好地傳播。
第三個案例，這是我在一家大型的國有通信運營公司做的一個案例，就講它面臨的問題，希望通過部門滿意度評價促進部門協作。但是在過去，大家一說部門滿意度評價，也經歷過，經常覺得我對這部門不了解，我評什么，所以我就把社會網絡這個概念運用進來了。這個單位參與互評的是一共有23個部門，都顯示在這上面了（PPT）。這個網絡看起來密密麻麻很復雜，但是實際上我們通過這個網絡找到和你部門工作往來最相關的部門是誰，這樣我們評的時候，不是所有的部門全部互評，我們就是點對點，哪些部門相關度高再來評價。
這里面有一個集中度比較高的，上面那個5，5是人力資源部，4是財務部，21，在中間的那個，是企業的培訓中心，22是行政中心。我們在評價的時候，使用了我們行為化的一些評價指標，在評二級經理，企業里面的部門經理對其他部門評的時候，主要是評協作意識。部門和部門之間都有關系的，需要由相關接口關系的部門進行評價，就找一些三級經理或者部門負責人，我們用具體的行為化的量表進行評價，這里我可以告訴大家，我們開發的協作行為的評價量表，我覺得還是既有理論基礎，而且應用價值也比較高的這么一個部門評價，可以去使用的這么一個工具。
我再說一下它的意義，部門評價我們找到部門之間的共識。對于360度評估，將來大家在360度評估的時候，大家也會頭疼評估人的選擇，如果我們有這么一個工具的時候，我們可以在評估人的選擇上更加有針對性。
下面再說我個第四個案例，前面三個都講的是部門，最后問一個問題，社會網絡怎么促進每一個人的職業成功，比如我們晉升更快等等。在美國的研究，我問大家一個問題，你們手機里面一般有多少個聯系人，一般一周至少聯系一次的有幾個，在美國研究是這么講，他說因為我們時間精力有限，我們能搭建的聯系人有限，所以你要想職業成功，你得最有效地利用你的社會聯系，怎么利用你的社會聯系，你得讓你的聯系人都不要重復。比如大家想認識一個清華大學經濟管理學院的人，以后你認識我就行了，不用認識別的老師了，認識別的老師叫做資源重復，他就講這么一個概念。我覺得講的很有意思，后來我就在中國的組織當中做相關的研究，發現在我們中國組織當中，決定你升遷和晉升以及掙錢多少的重要因素還是你是不是認識高管，更高層次的人，以及與高層次人關系好不好，這還是一個關鍵因素。
我對它做一個反思，曾經有人問我，社會網絡和中國談的"關系"有什么區別，我說區別就是剛才講到的，西方人發現這樣的模式對他有利，而我剛才說我們的"關系"，你認識更高層人的關系好壞是不同的，所以它對我們的啟發是什么，如果你是處在一個市場型和契約型的文化，或者是一個環境，是這么一個游戲規則的話，你應該用"社會網絡"的視角看問題，你的社會網絡應該不重復。在我們國家這樣的環境中，還真是熟人好辦事這樣的原則，現在起到更多的作用是多一個人多一條路的一種作用，當然最理想的模式我們既把關系搞好了，同時又能建立起對我們有利的社會網絡，這對我們的職業發展是有利的。
今天我利用這個簡短的時間把我的案例給大家講一講，大家如果還感興趣可以去看這兩本書，它具體講社會網絡怎么在社會當中運用。謝謝大家，我希望這個新鮮的視角給大家帶來新的觀點，看到新的東西。