如何讓績效管理成為有源之水
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2013-08-31
探究眾多企業績效管理失敗的案例，我們不難看到：將績效管理與單一的績效考核混為一談，忽略了追求績效目標實現這一根本目的，只為考核而“烤”核，業績卻沒有得到關注與改善。往往經過一段時間后，因為員工怨聲載道，得不償失，而功虧一簣。
因此，為解決績效管理的難題，使績效管理發揮其應有的作用，不僅需要建立與企業發展實際高度契合的績效管理體系，還需夯實企業基礎管理，并持之以恒、持續優化，績效管理方能成為有源之水、有本之木。
案例：河南某集團公司，發展十多年，規模近萬人，績效管理已經實施2年，初見效果，但有部分參與考核人員對績效考核不理解，甚至抱怨。隨著公司績效標準以及考核信度、效度要求的提高，績效管理需要進步深入推進，并實現績效的持續提升。
一、把握關鍵要素，透視績效管理體系
建構績效管理是貫穿企業戰略管理、業務管理、核心能力管理的主線，實施績效管理首先要正確把握企業戰略目標，并輔以目標管理、平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標（KPI）等工具與方法，進而構建與企業發展階段相契合的績效管理體系。
1.戰略目標引領績效管理體系建設
企業實施績效管理的目的是為戰略目標的實現提供支持，是幫助企業分解并落實戰略目標。績效管理體系建設，就是通過戰略梳理，制定企業戰略目標，進而把戰略目標分解到年度，形成年度經營計劃，進而分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標。所以，考察一個企業的績效管理體系是否有效，首先要看該企業的戰略目標是否清晰明確，是否已經被企業管理層所熟知與接受，并形成以目標為凝聚的團隊與合力。
2.目標管理（MBO）是績效管理的基石
目標管理是管理大師彼得。德魯克提出的，強調企業的使命和任務必須轉化為目標，將事情和人能動地結合起來。目標管理法的優越性在于打破傳統自上而下的單向決策方式，強調上級和下級共同參與目標的制定，使各級員工更加清楚與認同組織目標，清楚自己對所在部門、整個公司的價值貢獻，激發員工創造更大的價值。
目標設置是目標管理過程中最重要的階段，很多企業績效管理推行不下去的根本原因在于目標設定的不合理。企業戰略目標確定后，通過目標管理法的應用，將目標層層分解為部門目標與個人目標。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體，目標要具體、可衡量、便于評估，同時要有挑戰性，又有實現的可能。每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工和團隊的目標協調一致，共同支持組織總體目標的實現。
3.平衡計分卡（BSC）是戰略績效管理達成的方法
平衡記分卡是將組織評價與任務劃分為財務、客戶、內部流程、創新與學習四個維度，對各責任部門的重點工作、關鍵因素進行分解，并設置成一一對應的績效評價指標體系（KPI），再由各部門主管與責任部門商定各項指標的權重與具體評分規則。
平衡計分卡可克服傳統的單一財務評估方法的缺陷，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部和外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。
4.KPI+CPI：績效管理指標體系的構成
企業的績效指標體系分兩類，一類是基于戰略與核心業務的關鍵績效指標KPI；一類是日常基礎管理指標CPI，體現對企業各層次履行規定職能的基礎管理要求，CPI是KPI得以實現的保障。
衡量各個部門或崗位業績狀況的主要指標要看是否完成了由企業目標分解得來的KPI.CPI在考核時也是不可或缺的，它可以衡量部門和崗位的運作效率，保證企業制度和流程得到有效執行，可以涵蓋企業運作的各個方面。
在績效指標體系設定中，通過KPI與CPI的有效結合，體現了一種“抓大不放小”的管理思想，二者互為補充，在實現目標過程中，可以達到“突出重點，兼顧全面；集中資源，減少錯誤”的目的。
二、持之以恒，持續優化，推進績效管理落地
面對企業當前“發展、轉型、升級”的新課題，實現規范化管理、精細化管理是集團當務之急，推進績效管理尤為重中之重。2013年度，集團在總結2012年首次嘗試的經驗與不足后，績效管理體系建設向前邁出了一大步，推出“分層考核、分類管理、搭建體系，全面管控”的績效管理方案。
1.集團操作型考核——經營層考核
以集團各事業部經營班子成員、集團核心職能負責人為對象，由人力資源中心直接負責推進。結合2013年各事業部/部門的業務規劃與財務預算，與相關人員溝通確認KPI指標及重要管理項目、績效目標及評價方法，并設計績效考核方案。
人力資源中心將搭建績效管理的溝通平臺，及時反饋各項KPI的監控信息，在考核人與被考核人之間、管理流程上、下游之間推動信息的傳遞，定期進行績效總結，推動問題的呈現與解決。
在年末績效考評中，將根據績效考核的評定內容與標準，對被考核人的績效達成情況進行評價，根據考核結果發放績效薪酬。并結合360度考評，對人員的崗位勝任情況做出評價，作為下一年度人員任用的依據。
2.集團管控型考核——管理層考核
該層級考核以各事業部/部門管理人員為對象，由各事業部/部門負責具體操作，集團人力資源中心負責管控。考核指標、目標承接經營層考核，考核方案設置、過程指導以及考核結果使用，也與集團操作型考核一脈相承。
由各業務單位主導管控型考核，是各業務單位責任與功能的體現，也是集團對各業務單元管理權責上的支持，集團人力資源中心承擔績效伙伴與考核專業指導的角色。 管控型考核是集團未來績效管理推進的主方向。業務單元充分發揮績效管理主導作用，是業界總結績效管理成功實施的關鍵因素之一。
3.搭建體系，全面管控
從2012年首次嘗試單一的經營層考核，到今年經營層考核與管理層考核的全面展開，集團績效管理正在向著全員績效考核體系邁進。
人力資源中心以集團經營層考核為龍頭，在審核各事業部/部門的考核方案中，對經營層與管理層的KPI指標、目標值的相互銜接與支持進行系統核對，保障集團整個績效管理中“脈絡”清晰，沒有管理“空白”，也沒有管理的“偏離”。績效目標設定時有自上而下的分接，實現時也能自下而上的支撐。績效實施過程中形成經營層考核與管理層考核的信息共享與改善措施的互動，保證集團績效管理一盤棋。后續將據此思想和方法進一步推動落實執行層的考核，最終落實企業的全員績效管理。
績效管理作為一種理念，需要長期的宣導、培訓與推行，與此同時，由于績效管理對企業基礎管理要求的嚴格性，在推行過程中必然會遇到巨大的阻力。集團績效管理體系建設不求一時之功，意在通過理念的持續宣導，方案持續優化，持之以恒地將績效管理中的理念與工作方法應用到公司整個機構中，最終實現由量變到質變、由階段性績效管理向可持續績效管理的嬗變。
三、夯實基礎管理平臺，讓績效管理成為有源之水
針對績效管理落地需夯實基礎管理，因此，今年伴隨著績效管理體系建設的優化，集團同步完善以職位管理為核心的組織能力建設、流程優化、制度化建設、人才梯隊建設等，助力績效管理實施，讓我司的績效管理成為有源之水。
1.以職位管理為核心的組織能力建設是落