飛利浦的蛻變：大象到群獅
- 職場資訊 -
職場攻略
-
-
- 更新日期
2013-08-03
我希望飛利浦更像是一群猛獅，快速群獵。“這是現任飛利浦全球C E O萬豪敦給飛利浦的新定位。從橫跨多個產業的電子巨頭，到聚焦照明、醫療和優質生活三大業務板塊，飛利浦用十年的時間完成了”瘦身“。2 011年4月，萬豪敦接棒柯慈雷（飛利浦前任CEO）時，他面臨的問題正是如何讓從”巨象“變身為”群獅“的飛利浦”嗅覺更敏銳，行動更迅速“。萬豪敦直言不諱：”與亞洲競爭者相比較，飛利浦組織太笨重，不夠快。“如果說前十年，飛利浦明確了新的戰略方向，那么接下來，萬豪敦帶領下的飛利浦勢必需要啟動組織、文化變革的內引擎來驅動可持續的增長。
其實，從20 08 年開始，在業務戰略轉型的同時，飛利浦就已經開始尋求內部變革之路。20 08 年全球經濟危機，依靠以中國為代表的新興市場使飛利浦的利潤率得以艱難拉升。從此，飛利浦的全球業務版圖中，中國市場的著色越來越重。在過去的四年里，飛利浦中國持續保持兩位數的業績增長，并且從2010 年一季度起，中國連續兩個季度銷售額超過德國，成為飛利浦全球第二大市場。為此，飛利浦高層做出決定，將中國作為飛利浦全球除荷蘭和美國外的另一個“本土市場”。于是，“以市場為中心，成為飛利浦中國模式的精髓。”在金融海嘯期間走馬上任的飛利浦大中華區首席執行官孔祥輝總結到。而這種模式，正是萬豪敦在兩年前提出的“加速成長”計劃中的首要原則的體現，即 “以市場為導向，以客戶為中心”。
充分授權—收放之間的平衡
“無論是金字塔的頂部還是底部，每個國家、市場的需求都是不一樣的，我們不可能坐在阿姆斯特丹總部，給出真正貼近當地市場的解決方案。”萬豪敦深知要使跨國公司對市場做出迅速反應，就必須改變過去“總部集權化”的觀念。以往，跨國企業的做法是總部決策，各市場負責銷售，“業務部門推出什么樣的產品，區域市場就銷售什么樣的產品”。但隨著像中國這樣的新興市場的迅速發展，過去的決策機制已經成為阻礙業績增長的絆腳石。“因此，為了更貼近本地市場，更好地實現在中國創新，我們還要在本地做出決策，實現為中國創新。”萬豪敦說。
中國是飛利浦施行變革的“先驅”。在柯雷慈的任期里，飛利浦中國就獲得可以單獨進行損益核算的授權，這一舉措當時在飛利浦集團內還是第一次。此外在人事和財務兩方面，大中華區首席執行官孔祥輝也有決定權，他改變了過去大中華區在管理層級上的尷尬，成為區域市場的決定者。
“飛利浦有業務集團和市場兩條線，我們把業務和市場結合起來，成為一個個‘業務市場組合’”，由業務總部和當地市場負責人針對當地實際情況，充分考慮產品的定位、定價、以及未來的市場發展趨勢，共同做出決策。決策權下放的結果就是決策和創新的速度加快，產品周期縮短，從而能更“迅捷”地反映和滿足消費者和市場的需求。
從原來“總部到地方”的線性管理到現在的“塊”狀架構，飛利浦正在探索如何使集權和分權兩全的路徑。“如果我們只強調區域市場管理，那么各個當地市場就變成了一個個獨立的公司；然而，如果我們只強調全球的中央集權，不基于各區域市場的實際情況，公司是不會獲得成功的。因此，我們需要找到一個平衡點。”萬豪敦認為，要達成收放之間的平衡有一個前提，那就是，總部與各區域市場之間相互認同、信任，擁有共同的愿景和目標。在這個前提之下，還有兩個保證條件：第一，必須要有充分的透明度，能夠讓總部知道各區域市場在做什么事情，如何做到的，怎么做的。因為有透明度，總部才知道區域市場需要怎樣的支持；第二，明確責任。權力和責任從來都是相伴相隨的。
目前，飛利浦總部和區域市場的關系可以從研發的合作上充分體現出來。基于本地需求，依托本地資源進行創新，飛利浦在大中華地區擁有250 0 多名研發人員，并建立了9個研發中心。對于當地的創新團隊，飛利浦總部要做的不是給予多少激勵，而是如何幫助他們掃除前進途中遇到的障礙。飛利浦越來越多的創新不再僅由某一個區域市場的研發團隊單獨來實現，而更依賴全球各個研發創新中心之間的通力合作。2012 年上市的飛利浦LED 燈泡與60W 白熾燈亮度相當，但耗電量僅為10W.這款產品是以中國團隊為核心，融合了來自荷蘭的最先進光源知識、硅谷的LED 和芯片、柏林頓的驅動電路設計，以及香港的工業設計研發出來的。在總部的技術和資源支持下，飛利浦中國與全球的元器件供應商、美國的制造商合作，推出了這一照明產品，贏得了美國能源部2011年L -Pr ize大獎。還有一款在歐美市場熱銷的智能家居照明產品Hue 是在荷蘭和中國團隊的共同努力下完成的，荷蘭團隊負責設計和產品概念，中國上海的研發團隊進行了產品的最終設計完成。在更加扁平化的組織架構下，飛利浦總部的角色和作用也從原來的指令者變成了資源整合和支持者，從“司令部”走向大平臺。
2011年1月1日起，飛利浦把家居及廚電業務的全球總部移師上海，到目前，飛利浦已有6個業務部門的全球或區域總部設在了中國。同年，孔祥輝也加入了飛利浦全球執行委員會，開創了區域市場CEO 加入飛利浦全球最高管理層的先河。作為飛利浦的另一個本土市場，中國模式將成為向飛利浦全球推廣的范例。
打通部門間壁壘 大公司變敏捷
與歐美等成熟市場停滯、處于低谷的狀態不同，新興市場充滿了機遇和變化。而對于體積龐大的跨國企業來說，“深耕本地市場”不是件容易的事情。產品快速迭代、價格更加低廉往往是本土企業侵蝕跨國巨頭市場的生存之道。要在本地市場與“地頭蛇”們爭市場，跨國巨頭就不得不形成反映迅速、執行敏捷、靈活可伸縮的組織結構和流程體系。在飛利浦稱之為“簡化‘端到端’的價值鏈”。
“我們打造的 ‘端到端’價值鏈”可以縮短產品從研發到上市的周期“，孔祥輝說。從產品定位開始，飛利浦的研發、商業、營銷等團隊就共同協作來完成。這樣在產品開發早期，各個環節、部門就互相溝通信息，從市場定位、產品特點、市場競爭、價格、營銷、銷售、甚至網絡銷售等方面都綜合考慮。也就是說，各個環節的工作是并行進行的，而不是過去做完一個環節，再做另一個環節，”這樣才能加快創新速度，更快地向市場推出符合本地需求的產品，獲得更強的競爭優勢。“比如，以前飛利浦做單線條產品設計，做了很多市場調研，但是銷售渠道和產品推廣、生產流程等卻與之前的調研結果相割裂。很多產品上市周期慢就是后來發現設計、流程有問題，然后回頭再做，這樣就浪費了很多時間，因此，打破各個部門之間的壁壘是加快對市場靈敏性的前提。”我們要把資源充分投入到創新和贏得客戶這些直接帶動增長的領域。而要實現這種更合理的資源配置，就需要我們通過精簡職能部門、降低日常和支持性開支等舉措，建立更高效的運營模式（Operating Model），在此過程中必然會涉及供應鏈管理、營銷、財務、人力資源管理等等方方面面的整合和調整。“萬豪敦說。
2012 年，飛利浦家居照明業務部在中國市場取得了60%的業務增長，其中LED 業務增長了兩倍，占到了整體銷售的30%.這一成功就來自于“端到端”的整合。飛利浦專門成立中國創新小組，成員來自產品市場、研發設計、采購、工程、生產、物流等各個部門。為了贏得上海一個保障房項目，他們在短短一個半月