成功績效管理1-2-3法則
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2012-10-26
績效管理如何促進企業取得更好的績效，是困擾企業家和職業經理人的一大難題。我們花了兩年多時間，對5000余名職業經理人（80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員）做了一次開放式調查，調查結果顯示，最困擾他們的管理問題中，前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬方案；第三、各部門經理不做績效管理，也不重視人力資源管理，認為人力資源管理是人力資源部門的事，所以，人力資源管理工作很難展開。
在我們做的另外一個針對數百名企業雇主的調查中顯示，老板最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎金怎么發，才能發揮出最大的激勵性？第三、如何評價員工的績效/貢獻度？
這兩個調查都顯示，績效管理非常之難。我想，凡是做過的人對此都會深有體會。
那么，是不是就沒有辦法了呢？或者，怎樣做才能使績效管理獲得成功呢？
總結多年給企業做管理顧問及培訓輔導的經驗，我們歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。
所謂“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、三大關鍵。下面分別論述：
一個核心：績效考核指標
在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。在企業中，績效管理，是一項非常基礎的工作，目的，就是為了促成各個崗位把各自的本職工作干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結果業績反不如以前。其實，管理本沒有什么優劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個有效果，那個更適合這個企業。
以績效考核指標為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經理以及所有員工，都能夠將公司的目標很切實地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標體系分為“三級指標體系”——總經理的指標，部門的指標，崗位的指標。
三級指標體系，是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據部門的指標分解下來，部門的指標是從總經理的指標分解下來，而總經理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，這個任務就是要靠各個部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養活這些人干嘛？干脆老板一個人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務分到給個人，由他們去完成。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。
在這里，總經理的指標是根據企業（續致信網上一頁內容）的戰略目標來確定，老總我今年重點干什么，就要看看公司的戰略是什么？比如公司原來做財務軟件的，財務軟件已經做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機。于是今年公司的戰略開始向管理軟件發展。公司定了戰略目標之后，我們除了原先的工作之外，還應該做管理軟件的產品研發。又如，公司在北京，決定在濟南做一家分公司，濟南公司在剛設立的時候，首先要招團隊，做團隊建設，還要抓品牌，做渠道建設。所以根據戰略，來定我這個老總今年的重點是抓什么東西，根據戰略目標來定老總的指標。
有一個案例：一家我的客戶企業，是個集團公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個公認的銷售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅；2001年中，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天。可是，銷售業績居于公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經理接連以同樣原因被調職，到第四任（2004年），重慶分公司的業績才開始好轉。
你們來評價他，張放冤枉不冤枉？冤枉。到了重慶之后，他一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是銷售沒有很高的業績。總公司便說了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來了。好，現在老總可以不免了，繼續留任。我到后來才知道，集團老總對于免了的這些干部，其實很痛心啊。到底問題出在哪里？這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統一的一個指標——銷售額。
不知道大家有沒有注意到一個細節？“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道。”根據這點，我們可以認為，這個總經理不錯，很好啊。可是，我問大家：公司為什么把他免職了呢？是因為公司認為他績效成績不好。其實，剛才我們認為他好，是因為是用我們的指標來考核他，如果用團隊建設這個指標來衡量這個分公司經理，他的績效就是好。所以用績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業績來考核他就很差，用團隊建設來考核他就很好。
所以，第一個結論，考核指標是什么，將會大大影響考評成績和結果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯的，那你覺得該怎么定？根據目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目標是什么？建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段下，我們要根據這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，畢竟，對于一個企業來說，辦企業不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構。不過，在這個案例中，利潤這個指標在現階段沒有體現公司的戰略意圖。總之，總經理的指標是根據公司戰略目標來定。
第二個，總經理是為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來定指標，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是一個修改戰略目標的過程，所以，其它人不能代勞。指標問題是一個非常復雜的問題，需要持續改進，要花大力氣來建設的，所以我們做指標的時候，要不斷的根據新情況來制定新的指標。以上論述為績效管理中的“一個核心”。
兩大前提：
不是說任何企業都可以做績效管理。
經常有客戶打電話或者發郵件找我，“曹博士，我們公司準備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們合作吧！”
我說：“可以啊，不過首先，得問你個問題，你們現在的戰略目標清晰不清晰？有沒有書面化？有沒有大家/全公司一致認同？”
他答：“這個目標，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道。”
我說：“你先別著急做績效管理體系，公司首先應該要明確戰略目標，并建立相應的體系出來。我的第二個問題，你們現在各個崗位的職責明確不明確？清晰不清晰？”
他答：“也不是很明確”。
我說，那你先把組織架構傳過來。傳來后，我說你再把你們的崗位職責傳過來，他說，“我們現在沒有崗位職責，大家反正都知道這個概念的，人力資源部干人力資源部的事，財務部干財務部的事，銷售部干銷售的事。”