“把脈”企業績效測評體系
- 職場資訊 -
最新動態
-
-
- 更新日期
2012-10-25
9月份 Moira教授的一堂課讓我受益匪淺，教授開頭就讓我們討論如何做好企業管理。做好企業管理有很多方面的因素，但是其中科學管理很重要。說到科學管理，就 不得不提企業績效測評體系，現在的企業績效測評跟我印象里的績效測評完全不一樣，課上大家討論的非常激烈，讓我們所有同學都印象深刻。我覺得中國很多企業 非常需要深刻理解什么是科學的管理，以及如何做到科學管理。我結合課堂筆記，并參考了John Hailey和Mia Sorgenfrei 的文章《MEASURING SUCCESS Issues in Performance Measurement 》，整理了以下內容，跟網友共享，希望能對部分朋友有所幫助。
企業績效測評體系，是二十世紀企業運營管理中最 重要的創新和改革。從二十世紀初泰勒提出的“科學管理”到至今發展出的上百種績效測評應用工具，企業績效測評體系已經深深植入到企業的運營發展中，并且為 企業的戰略制定、財務分析、企業運營、客戶服務、品牌管理等等提供了精準的測評和改進方案。可以說，企業績效測評體系已經成為企業不可缺少的重要發展工 具。企業績效測評體系博大精深，很不容易用一篇文章介紹清楚，而且眾多專屬名詞很難吸引讀者，所以本文獨辟蹊徑，采用另一種思路來解析。本文共分兩個部 分，在第一部分，通過企業績效測評體系的發展歷史來了解其三個方面，分別為內容的擴展變化、發揮的作用以及側重點的變遷。在第二部分，我們將簡單剖析各類 績效測評體系的優劣，客觀地看待績效測評體系在企業應用中的作用，也為企業制定更符合自身的績效測評體系提供一些參考意見。
上篇：企業績效測評體系發展歷程
企業績效測評體系，跟企業的運營管理是密不可分的，而關于企業運營管理理論的系統探討，最早出現在二十世紀初，代表人物就是大名鼎鼎的費雷德里克·泰勒，現代科學管理之父。他通過嚴謹、系統地分析企業組織管理的原理，來改進企業的工作效率，其縝密的管理思想至今仍被眾多企業頂禮膜拜。泰勒1911年出版的劃時代書籍《科學管理原理》，標志著西方企業的管理開始走向科學化。書中重點討論了作業管理、組織 管理和管理哲學，而其中開創性的作業管理更是大大提高了制造業的管理水平和工作效率，作業管理也成為績效測評體系的雛形。泰勒的管理思想，為企業和管理者打開了思維的天窗，人們開始審視科學管理在企業組織中的重要作用，也開始研究更加適合自身企業、更加高效的管理方法，由此，在泰勒之后，涌現出了一批大師和著名企業。
亨利·福特，福特汽車的創始人。在泰勒的影響下，福特領導并開發了早期的規模化量產系統，也就是流水線作業系統。這個以工作效率為核心的管理創新，大大提高了福特的市場競爭力，也造就了福特輝煌的崛起之路。另一位管理大師亨利。法約爾，通過定義和分析管理中的關鍵要素：計劃、組織、執行、協作、控制，從而歸納出了績效管理的基本原 則，這也奠定了其在科學管理領域的地位。由泰勒及后繼者開創的廣闊天地，很多企業和管理者從企業科學管理的角度出發，開始關注具體量化的績效測評體系。比 如，杜邦公司開發的投資回報率，由于其關注企業盈利能力測評的特點以及可量化的具體指標等鮮明特點，使得以投資回報率為主的績效測評體系迅速被其它各大企業爭相采用。從泰勒的作業管理績效測評到企業投資回報率的財務績效測評，可以看出，在二十世紀初期，企業對績效測評體系的認識和改進。
隨著對績效測評體系認識的提高和深入，更多企業認識到非財務領域的績效測評也很重要。隨后，通用電氣在二十世紀50年代成為最初的一批致力于兼顧非財務績效測評的企業，通用電氣的彼得·德魯克創立的目標管理法，成為企業績效管理領域的里程碑事件，這就是我們所熟知的MBO目標管理（Mangagement-By-Objectives），通過目標來驅動企業各個方面的工作，MBO是泰勒科學管理的進一步發展，但更加側重組織活力和企業整體；同時，MBO也通過目標驅動進一步加強了企業的財務測評。所以MBO從另一個角度提出了新的績效測評思想，但又糅合了前輩大師的經驗，成為績效管理領域的重要創新。
很多企業應用MBO后嘗到甜頭，越來越多的企業認為應當將重點放在目標驅動方面，而企業的發展和盈利是建立在過硬的產品質量和優質的客戶服務，產品質量則是企業立足的根本，由此，以產品質量為核心要素的績效測評體系成為企業的關注方向。在二十世紀60年代，一位美國商業專家在日本所作的工作為日本企業的質量管理做出了重要貢獻。這位專家就是愛德華茲。戴明，他提出了全面質量管理TQM（Total Quality Management）。TQM最重要的三個方面，一是質量控制理念；二是質量控制的過程，就是PDCA循環，也叫戴明循環，即企業的質量生產過程從計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Action）四個方面進行循環，為的是提高產品的制造質量；第三則是戴明為TQM提出的14個要點，這14個要點成為TQM在企業運用的指導方針。
戴明的TQM精髓隨即傳播至世界各地，并迅速成為眾多企業績效測評體系的重要組成部分。在隨后的80年代，企業也越加重視產品質量，而且企業認識到持續的創新和學習能力成為企業很重要的發展引擎，所以更為豐富全面的質量監控方法也應運而生，而且質量控制在績效測評中比重越來越大。摩托羅拉在這一輪的創新中脫穎而出，通過對TQM的應用、分析和總結，摩托羅拉開發了更加系統的質量管理工具，這就是1986年創世，隨后聞名世界的六格西瑪管理。六格西瑪有幾處創新，一是更加強調標準化工作流程；二是將產品質量和企業管理進行配套分析和評估，從產品質 量監測出的問題入手來改進企業的管理，這是一種治本的方法來提升企業的產品質量和整體管理水平；三是對量化指標分析的重視，一切以量化數據為依據，這也是 保證分析結果的客觀性和公正性，也能夠保證提出有效的改進方法；四是六格西瑪追求標準化的精髓，為企業的其它領域提供了鏈接平臺，例如客戶服務、品牌管理 等方面。特別是六格西瑪管理在跨國企業應用優勢更為明顯，基本消除了因地域、文化及其它因素造成的質量差異，真正做到平臺一致、標準化的企業管理。
90年代，可以說是績效測評體系由二維走向立體的時代。隨著人們對企業更加深入地分析和探索，不僅重視已有的如質量、成本、研發周期、客戶服務等，更 提出了創新學習、市場共享、員工參與和能力提升等等。將企業分析的更加透徹，不僅需要特殊的工具測評企業的某個部分，而且需要將企業內部和外部進行有機 的、整體性的分析和改進。
不再是頭疼醫頭腳疼醫腳的解決方式，而要牽一發動全身，系統性的進行提升。這些新的要求，不僅使得前面提到的各種方法得以改進， 而且也產生了更加豐富、更有針對性的績效測評體系。這其中具有代表性的為平衡計分卡（Balanced Scorecard）和基準分析（Benchmarking）。這兩個測評體系都是不僅可以整體分析企業的管理運作，而且也具備細致分析企業某一模塊的功能。其中，卡普蘭和諾頓在1992年2月刊登于《哈佛商業評論》的文章中重點介紹的平衡基本卡備受行業好評，應用也更加